Hur motstånd vändes till förståelse och dialog
Case 3
Bilderna för caset är illustrativa genrebilder.
Utmaning
Ett nytt system – som ingen använde
Ett företag inom processindustrin hade gjort en rejäl investering i ett nytt system för att få bättre koll på materialflöden och styra produktionen smartare. Prislappen låg på över 100 miljoner kronor.
Men det nya systemet möttes, trots de goda intentionerna, av tystnad. Cheferna ute i verksamheten fortsatte att jobba som vanligt i de gamla, välbekanta systemen. Det nya lades åt sidan – och det höll i sig i över ett år. Med tanke på investeringens storlek var situationen ohållbar och behövde en lösning.
När vi kom in i bilden blev det snabbt tydligt att något hade gått snett. Motståndet hade underskattats. Beslutet om det nya systemet upplevdes som något som “kom uppifrån”, utan dialog och förankring. Det handlade inte längre bara om ett IT-projekt utan om tillit, kommunikation och kultur.
Snabbfakta om insatsen
100 miljoner kronor
1 år outnyttjad investering
3 grupper med chefer/ledare
1,5 dagar workshop
lyssna av
ge stöd
implementera
Eftersom vi kom in som extern part kunde vi sätta ord på det som skavde – utan prestige – och hjälpa cheferna att prata öppet om det som pågick.
Lösning
Lyssna först – förändra sen
Vårt uppdrag blev att, tillsammans med HR, ta reda på vad som låg bakom motståndet. Vi pratade med gruppchefer och platschefer på flera siter. Och det blev ganska snabbt tydligt att det här inte handlade om ovilja att förändras. Det handlade om att känna sig överkörd. Om brist på dialog och en frustration över att beslut fattats långt bort från vardagen.
Vårt jobb var inte att trycka igenom förändringen utan att förstå vad som bromsade, synliggöra det och skapa utrymme för samtal. Eftersom vi kom in som extern part kunde vi sätta ord på det som skavde – utan prestige – och hjälpa cheferna att prata öppet om det som pågick.
Utvecklingsinsatsen genomfördes med grupp- och sitechefer och bestod av en mix av korta föreläsningar, konkreta övningar och gruppdiskussioner. Det blev ett forum där både känslor och lösningar fick plats.
Det fanns inte längre ett vi-och-dom utan man tog ett gemensamt ansvar för situationen.
Resultat
Motståndet blev till delaktighet
Tonen förändrades. Samtalen kom igång. Ledningen fick nya insikter om hur förändringen hade upplevts och cheferna fick känna att de blev lyssnade på, på riktigt. Det fanns inte längre ett vi-och-dom utan man tog ett gemensamt ansvar för situationen. Och när motståndet väl hade fått utrymme och förståelse kunde det släppa.
Det nya systemet fick till slut sin plats och kunde införas fullt ut. Inte för att någon tryckte på, utan för att alla nu var med på tåget.
